sm_marketolog


Коллективный блог маркетологов "Старт Маркетинг"


Previous Entry Поделиться Next Entry
Три кита эффективных продаж: структура, мотивация, стандартизация
logo_white
sm_marketolog
Схема_2

Почему менеджеры по продажам в одних компаниях работают эффективно, а в других – нет? Какие варианты мотивации менеджеров дают наилучший результат? Нужны ли компании менеджеры-универсалы? На эти и многие другие вопросы отвечает заместитель генерального директора компании «Старт Маркетинг» Роман Дыкин.

Роман, все мы понимает, что без отдела продаж ни один серьезный бизнес не возможен. Но в то же время многие предприниматели, вне зависимости от сферы деятельности, жалуются на неэффективность своих менеджеров, на низкий уровень конверсии. Неужели до сих пор не изобретена формула эффективных продаж?

Никакой универсальной формулы, гарантирующей 100-процентный результат, не существует. В действительности рецепт эффективных продаж подбирается индивидуально. Для каждой компании он свой и зависит от сферы деятельности, конкурентного окружения, реализуемого продукта и других факторов. Однако есть общие принципы, которые нужно соблюдать, если хочешь добиться высокого результата. Во-первых, отдел продаж должен иметь оптимальную структуру. Во-вторых, должна быть разработана адекватная система мотивации менеджеров. В-третьих, действия менеджеров должны быть в достаточной степени стандартизированны. Вот «три кита» эффективных продаж.

Хорошо, давайте по порядку. Что вы вкладываете в понятие «оптимальная структура» применительно к отделу продаж?

Оптимальная – значит соответствующая как общим требованиям эффективности, так и нуждам конкретной компании. На самом деле, общее требование к эффективности одно – стремиться, чтобы менеджеры по продажам выполняли только свои непосредственные функции и не перегружались всевозможными побочными работами, будь то документооборот, участие в закупках и т.п. Исходя из этого, теоретики разработали следующую структуру отдела продаж (смотрите илл. 1).

Однако на практике, особенно в небольших региональных компаниях, эту структуру не всегда удается воспроизвести. Менеджеры по продажам зачастую занимаются не только своим делом, но и документооборотом, и связью с подрядчиками. Они становятся этакими «универсалами», берущими под свою ответственность все этапы осуществления сделки. По мере возможности от такой схемы, конечно, нужно отказываться. У нее куча минусов: универсал меньше времени тратит на продажи, а следовательно меньше продает; уход универсала сильнее бьет по компании, т.к. одновременно «встает» сразу несколько направлений работы; универсал знает схему продаж «от» и «до», поэтому через некоторое время у него может возникнуть соблазн начать собственное дело.  Старайтесь идти по пути специализации, а не универсализации! Это увеличивает производительность труда и помогает застраховать компанию от лишних рисков.

Вы также говорили о важности правильной мотивации менеджеров. А так ли много вариантов мотивации в продажах?

Конечно, много. Кто-то держит менеджеров по продажам на одних процентах от сделок, кто-то добавляет к этому окладную часть, у кого-то предусмотрены дополнительные премии за выполнение плана и штрафы за невыполнение. Вариантов огромное количество! И здесь одна их грубейших ошибок, которые допускают руководители – это отсутствие диалога с самими менеджерами по поводу системы их мотивации.  Речь даже не о том, что менеджер на равных правах с руководителем должен разработать эту систему, а о том, что он вправе знать о том, как считается его зарплата. Де-факто далеко не во всех компаниях система мотивации прозрачна. По данным исследования, проведенного кадровым агентством «КАУС-Маркет», непонятная и сложная схема мотивации входит в «тройку» самых частых причины увольнения менеджеров по продажам, наряду с отсутствием перспектив карьерного роста и низким уровнем заработной платы.

Если говорить о самой системе мотивации, то какой она должны быть, какие факторы должна учитывать?

Практика показывает, что наилучший эффект дают интергированные системы мотивации, учитывающие несколько переменных. Конечно, можно просто «привязать» менеджера к плану. Выполняет план – получает свой процент от сделки, не выполняет – получает «голый» оклад. Но такая схема не отражает всей сложности работы «продажника», поэтому может иметь ряд побочных эффектов. Скажем, менеджер начнет гнаться за количеством продаж в ущерб качеству…

Так что лучше, когда мотивация многофакторна. Скажем, некоторые компании внедряют систему KPI (ключевых показателей эффективности). В чем она заключается? Вы выдвигаете цели, которые сотрудник должен достигать за месяц, и «привязываете» к каждой цели определенный размер премии. Например, менеджер по активным продажам получает часть премии за количество звонков (учитываются звонки, длящиеся более 45 сек.), часть – за количество заключенных договоров и часть – за самую большую прибыль. Понятно, что для максимального заработка в этом случае менеджеру нужно работать по-настоящему качественно: активно звонить, не «отпускать» клиентов до совершения сделки, серьезно относится к бюджетированию будущего заказа и т.п.

Ключевых показателей эффективности не должно быть слишком много на определенный период. На месяц оптимально ставить два-три параметра в зависимости от плана продаж и стратегии на квартал. Тогда и менеджерам будет легче планировать свою активность, и компания получит толчок именно в приоритетных направлениях.

Интегрированные системы мотивации могут быть привязаны к конкретным задачам компании. Например, вы замечаете, что менеджеры «вяло» обрабатывают низкобюджетные проекты, не приносящие им большого дохода. От этого компания ежемесячно теряет значительные суммы. В этом случае в систему мотивации менеджера можно ввести конкретный денежный бонус за каждую проданную позицию, не забывая о совокупном объеме продаж. Скажем, если объем продаж конкретного менеджера в месяц составляет 300 тыс. рублей (условный план), то за каждую проданную позицию он получает 50 руб., если объем отличается от этой отметки, то плата за позицию возрастает или уменьшается пропорционально (150 тыс. руб./ 25 руб.; 450 тыс. руб./ 75 руб. и т.п.). Эта схема, с одной стороны, ориентирует менеджера на продажу как можно большего числа низкобюджетных позиций. С другой же стороны, менеджер не упускает и крупные проекты, т.к. они сразу поднимают объем продаж, а следовательно и плату за одну позицию.

Сама система мотивации понятна. Но у тех, кто создает отдел продаж «с нуля» возникают и более конкретные вопросы. Сколько именно нужно платить менеджеру по продажам? Откуда брать точную цифру оклада, точный процент от сделки?

Это кропотливая, но несложная работа, которая сводится к мониторингу рынка труда в своей отрасли и смежных отраслях. Просмотрите вакансии в интернете, пообщайтесь с коллегами и знакомыми кадровиками.

Чтобы определиться с собственной системой мотивации, вам нужно узнать средний оклад менеджера по продажам в вашей отрасли, его средний суммарный доход и максимально возможный суммарный доход.

Затем вы просто адаптируете полученную информацию к собственному бизнесу. Окладную часть менеджера смело можно приравнять к среднерыночному окладу. Если сделать меньше, будут проблемы с подбором сотрудников, если сделать выше, то к вам пойдут люди, готовые сидеть на окладе, а это никому не нужно. Максимально возможная величина премиальной и окладной частей должна быть больше или равна максимальному суммарному доходу по отрасли.

Кстати, когда вы будет просчитывать возможные варианты суммарного дохода ваших менеджеров, стоит зафиксировать, приближается ли он к максимальному суммарному доходу по отрасли. Если даже при самом оптимистичном сценарии не приближается, необходимо задуматься над эффективностью бизнеса, искать варианты сокращения издержек и улучшения маржинальности.

Иллюстрация 1.


Схема_1

Роман, еще один «кит», на котором, по вашему мнению, держатся эффективные продажи – это стандартизация. Расскажите об этом подробнее.

Наличие стандартов привлечения клиентов, стандартов подготовки и рассылки коммерческих предложений – необходимое и неизбежное условие существования отдела продаж. Стандарты дают менеджерам точную схему действия в разных жизненных ситуациях, учат менять свое поведение в зависимости от типа клиента, снабжают необходимыми аргументами… По форме это небольшие брошюрки-шпаргалки, которые должны быть под рукой у каждого менеджера. Когда менеджер набирается опыта, необходимость постоянно смотреть в брошюрку отпадает – стандарты прочно закрепляются в памяти, их соблюдение становится совершенно органичным явлением.
Разрабатывая стандарты для менеджеров, необходимо иметь в виду следующее:

Все сущее стремится к порядку. Если вы не разработаете стандарты сами, менеджеры создадут их стихийно, наблюдая друг за другом. Но в этом случае есть вероятность возникновения нежелательных схем взаимодействия с клиентом.

Стандарты необходимо создавать с оглядкой на реальную практику менеджеров, желательно при непосредственном участии самых способных из них.

Стандарты – не догма. Их можно и нужно менять, если перемены происходят в окружающей бизнес-среде.

Соблюдение стандартов необходимо проверять, а новые схемы взаимодействия с клиентами отрабатывать на регулярных тренингах
.

Создавая отдел продаж «с нуля», помните о том, что делает его эффективным. Оптимальная структура, многофакторная система мотивации, постепенная стандартизация общения с клиентами – вот то, что никогда не следует упускать из виду, если вы хотите, чтобы бизнес рос и развивался.

?

Log in

No account? Create an account